Fra forfatteren: Artikkelen ble publisert i bladet "Din virksomhet", nr. 1/2012 (februar), s. 50-55 For en leder på ethvert nivå, er evnen til effektivt å løse og forebygge produksjons- og arbeidskonflikter en faglig kompetanse, og i ledende selskaper dukker til og med evnen til å bygge en konstruktiv konflikt opp blant bedriftens verdier. Faktisk, å kjenne tegnene på en konfliktsituasjon, mønstrene for utvikling av konflikter, identifisere motivene og målene til partene i konflikten, realisere deres sanne interesser i en bestemt situasjon, mestre metodene for å analysere en konfliktsituasjon og organisere en felles søker etter løsninger, takler en leder komplekse ledelsesproblemer mye mer effektivt. For mange er konflikt i en organisasjon assosiert med sammenbrudd i forhold, tap av psykologisk balanse og følelsesmessig ubalanse. Konflikt kan imidlertid være gunstig både for de motstridende partene og for selskapet. Oppgaven er å sikre at konflikten fra forretningskonteksten ikke skifter inn i området for personlige forhold, ikke blir til gjensidig miskreditt, og ikke ødelegger kompatibiliteten som har blitt dannet gjennom årene. Et eksempel på en "nyttig" konflikt for et selskap er den såkalte posisjonelle konflikten, når motstridende, konkurrerende mål bevisst dannes i organisasjonsstrukturen for avdelinger, noe som resulterer i en objektiv konfrontasjon. Posisjonskonflikt gjør det mulig for ledelsen å mer objektivt evaluere enhetenes handlinger, siden de i konfrontasjonen leter etter mer avanserte argumenter for deres levedyktighet og utvikling av nye teknologier. Posisjonskonflikt skaper med andre ord konstruktiv spenning som er gunstig for organisasjonen. Derfor er det i praksis ofte spesifikt lagt til rette i målstrukturen til organisasjonen. Patologien til posisjonskonflikter oppstår når målspenningen forårsaket av rene posisjonelle årsaker er mettet med følelser, blir til mellommenneskelige spenninger og mellommenneskelige konflikter. I tillegg ser det fullstendige fraværet av konflikter unaturlig ut, harmoni i ledelsen smaker alltid av usannhet. som grunnleggeren av moderne konfliktologi uttrykte det Georg Simmel, "fiendtlighet, sammen med sympati, er grunnlaget for menneskelige relasjoner." Det er åpenbart grunnen til at to kjente ledere i USA - J. Burke fra Johnson & Johnson Corporation og E. Grown fra Inep - insisterer på viktigheten av en slik faktor som "kreativ konfrontasjon" i administrasjonen av organisasjoner. De oppfordrer ikke bare til divergerende synspunkter blant ledere, de krever ganske enkelt at de gjør det. De omgir seg med mennesker som er forberedt nok til å kjenne sannheten og uavhengige nok i sin dømmekraft til å uttrykke dem åpent, spesielt i tilfeller der sannheten ikke er sammenfallende med seniorledernes syn. Selvfølgelig må organisatoriske konflikter håndteres, og det som er viktig her er ikke så mye handlingsformene som deres funksjonelle eller dysfunksjonelle konsekvenser. De dysfunksjonelle konsekvensene av konflikten er som følger: i prosessen med destruktiv konfliktinteraksjon, deltakerne ' oppmerksomhet skifter uunngåelig fra aktiviteter til å avklare mellommenneskelige forhold; konflikt desorganiserer tenkningen til deltakerne og ødelegger eksisterende relasjonssystemer; konflikt bidrar til ødeleggelsen av systemet av mellommenneskelige relasjoner som har utviklet seg mellom interaksjonsobjektene før det begynte; konflikten danner et negativt bilde av den andre - "fiendens bilde", som bidrar til dannelsen av en negativ holdning til motstanderen; konflikt forsterker voldelige måter å løse problemer på i et individs sosiale opplevelse; konflikt ødelegger laget og individet; konflikt reduserer effektivitet og produktivitet; konflikten involverer nye deltakere; konflikt øker kostnadene; konfliktintensiverer negative forhold mellom mennesker; konflikt produserer nye konflikter; vurderingen av teamet i det ytre miljøet avtar (bildet av teamet avtar). De funksjonelle konsekvensene betyr følgende: konflikt bidrar til utvikling av gjensidig forståelse mellom deltakerne i samhandlingen; konflikt gir mulighet for en dypere vurdering av de individuelle psykologiske egenskapene til deltakerne; konflikt lar deg lette psykologisk spenning, som er deltakernes reaksjon på en konfliktsituasjon, lindrer følelsesmessig spenning og fører til en påfølgende reduksjon i intensiteten av negative følelser; konflikt tjener som en kilde til personlighetsutvikling, mellommenneskelige relasjoner og gir sosial erfaring i å løse vanskelige situasjoner; når han forsvarer rettferdige mål i en konflikt, øker motstanderen sin autoritet blant andre; konflikt tjener som et middel for å diagnostisere tingenes tilstand i organisasjonen og stimulerer utviklingen av selskapet; konflikt objektiverer motsetninger, avslører mangler og åpner for målrettet korrigerende handling; konflikt lar deg tilpasse deg nye omstendigheter; konflikt kan være et middel til å teste og selvbekrefte individet. Dermed er lederhandling i mange varianter ikke bare akseptabel, men må også oppfattes som motstridende. Det er konfliktsituasjoner som kan være vekst- og utviklingspunkter for en organisasjon og kan gi en betydelig drivkraft til dannelsen av nye relasjoner i den. For å realisere denne viktige funksjonen til konflikter kreves imidlertid to vesentlige betingelser: For det første en endring i holdning til konflikter, dannelse av en positiv holdning til dem og evnen til å «se» et konstruktivt prinsipp i konflikter; for det andre å utvikle evnen til å analysere konfliktsituasjoner, håndtere dem, berike «repertoaret» av konfliktløsningsteknologier, samt overholdelse av prinsipper som bidrar til konfliktløsning: 1. Institusjonalisering av konflikten (etablering av normer og prosedyrer for å løse eller løse konflikten): begrense antall deltakere og områder for manifestasjon av konflikten; aksept fra alle parter av visse regler for konfliktløsning - organisatoriske og (eller) etiske standarder, klare avtaler, etc.; kontroll fra tredjeparter (statlige organer, voldgiftsdommere osv.). 2. Legitimering av konfliktløsningsprosedyren: anerkjennelse av alle parter av lovligheten og rettferdigheten til en viss prosedyre for å løse en tvist, selv om de etablerte prosedyrene avviker fra noen (utdaterte) juridiske normer; registrere prosedyrer i spesielle dokumenter og gjøre dem allment kjent for alle parter i konflikten. 3. Strukturering av konfliktgrupper: bestemme sammensetningen av deltakere i konflikten, representanter (ledere) for rivaliserende grupper, ulike sentre for gruppeinnflytelse og deres styrke. 4. Å skille mennesker fra problemet: demonstrere vilje til å håndtere problemet; hardhet mot problemer og mildhet mot mennesker. 5. Tilbyr gjensidig fordelaktige alternativer; søke etter gjensidig nytte; finne ut preferansene til den andre parten. 6. Oppmerksomhet på interesser, ikke posisjoner, fiksering av grunnleggende interesser; søke etter felles interesser; anerkjennelse av motstanderens interesser som en del av problemet. 7. Bruk av objektive kriterier: utvikling av objektive kriterier for hver del av problemet; bruke rettferdige kriterier; ved å bruke flere kriterier. 8. Konfliktreduksjon: konsekvent svekkelse av konflikten ved å overføre den til et mykere nivå av konfrontasjon eller konfrontasjon. Konfliktløsning er en kompleks flertrinnsprosess, som, basert på diagnostisering av konflikter, kommer til uttrykk i forebygging, inneslutning og regulering av konflikter. Konflikthåndtering.