Weinigen van ons realiseren zich hoe belangrijk en krachtig ons zelfbeeld, wat psychologen zelfconcept noemen, is bij het besturen van een organisatie de integratie van verschillende aspecten van onze ervaring in één enkel systeem is wat ons tot een individu maakt. Het zelfconcept van de eerste persoon doet ongeveer hetzelfde in een organisatie: het integreert, door relaties met u, de ervaring, het bewustzijn, de ideeën, de waarden, het wereldbeeld, enz. van niet alleen de werknemers van uw bedrijf, maar ook van al zijn medewerkers. andere belanghebbenden - van partners tot cliënten. En nu in meer detail Psychologen (of beter gezegd Carl Rogers) hebben al lang vastgesteld dat elk gezond persoon bepaalde ideeën over zichzelf heeft die zijn ervaring organiseren. Wie ben ik? Hoe ben ik? Ben ik slim of niet zo slim? Ik ben mooi? Vriendelijk? Mollig? Slank? Ben ik nerveus of kalm? Actief of passief? Heb ik waarden of niet? Ben ik hebzuchtig of genereus? Op een bepaalde leeftijd beginnen deze ideeën over onszelf te stabiliseren en beginnen we ons eigen gedrag op te bouwen in overeenstemming met deze ideeën. En vervolgens passen we, afhankelijk van de feedback uit de omgeving, ons eigen zelfbeeld of gedragsmatige uitingen van ons zelfconcept aan. Het zelfconcept is niet alleen ontworpen om ons energie te besparen vanwege het feit dat we ons aan één gedragslijn houden en niet met verschillende manieren van handelen, nieuwe subpersoonlijkheden en rollen komen in typische situaties in het leven van een manager. het zelfconcept is bijna het belangrijkste managementinstrument. Omdat je liever vanuit je zelfconcept met je ondergeschikten omgaat. Op basis van je zelfconcept ontwikkel je een bepaalde rol die je gaat spelen. Natuurlijk moet het overeenkomen met je kenmerken, zodat je je er prettig in voelt, dan begin je het te spelen, voer je het uit in relaties met ondergeschikten, pas je het aan zodat het helpt bij het omgaan met opkomende problemen in relaties (hoe moet ik me gedragen in geval van sabotage van mijn orders, bijvoorbeeld?). En dan wordt het beeld dat u aan uw ondergeschikten overbrengt en dat zij in uw gedrag zien, een managementinstrument. Ondergeschikten zien u bijvoorbeeld als een koud en emotioneel afstandelijk persoon, en als u wordt lastiggevallen met domme vragen, wordt u luidruchtig. en gevaarlijk. En dan is het voor hen gemakkelijker om zelf met hun problemen om te gaan dan voortdurend bij u aan te kloppen voor hulp. Of, integendeel, je straalt het beeld uit van een geweldig en vriendelijk persoon, dus werknemers komen voortdurend naar je toe voor hulp, ze parasiteren op je vriendelijkheid, maar je krijgt veel aandacht en respect en dit is wat je nodig hebt van zaken en management ;) Maar er zijn ook problemen met het I-concept. Wanneer gebeuren die? Wanneer je niet gezien wordt zoals je graag gezien zou willen worden. Laten we zeggen dat je het idee hebt dat je een goed, oprecht persoon bent, dat je iedereen naait zodat zij en je bedrijf vooruit komen, maar ze zien je als een hebzuchtig burgerlijk vee dat profiteert van hun werk. Die. je doet iets vanuit één rol, maar medewerkers zien dat anders en jij begint er last van te krijgen. Omdat je verwacht wat je rol vereist: liefde, aandacht en respect, maar wat je krijgt is haat, minachting en koude onverschilligheid. En hoe minder je je bewust bent van het verschil tussen hoe je jezelf ziet en hoe je wordt waargenomen, hoe groter dit verschil, hoe sterker je lijden en de acties die je onderneemt om dit lijden te voorkomen (afstand tot medewerkers, focus op resultaat en materiële gevolgen van het werk, reactie-irritatie en woede, enz.). Als je je hebt gerealiseerd dat er een verschil is tussen wat je uitzendt en wat anderen zien, je daar last van hebt en wilt veranderen, dan zou de eerste stap moeten zijn om dit verschil zelf te ontdekken. Doe de oefening (denk niet dat de medewerkers je uitlachen of beschouw het als je domheid: ten eerste,