'천리 길도 첫걸음부터 시작된다'는 중국 속담이 있습니다. 그리고 첫 번째 단계는 목표부터 시작됩니다. 그렇지 않으면, 시간이 지나면 우리가 원하는 것에서 수천 마일 떨어진 곳에 있는 자신을 발견하게 될 위험이 있습니다. 나는 목표에 대해 이야기하는 것이 이미 초조해졌음을 알고 있습니다. 그리고 여기에 역설이 있습니다. 그럼에도 불구하고 우리는 계속해서 같은 갈퀴를 밟고 있습니다. 때때로 우리는 목표에 도달했지만 그것에 만족하지 못합니다. 목표가 달성되고 전문적인 측면에서는 모든 것이 괜찮지 만 어떻게 든 영혼에는 특별한 기쁨이 없습니다. 목표는 있지만 동기 부여도없고 "불"도 없으며 계속해서 무언가를 원하면 결코 움직이지 않습니다. 때때로 우리는 "꼭대기를 두드리는" 반대 방향으로 가고 이리저리 방황하면서 결코 요점에 도달하지 못합니다. 예를 들어 우리는 회사의 목표인 우리의 아이디어를 직원들에게 어떻게 전달하여 그것이 거의 자신의 것이 되도록 하는지 알지 못하는 경우가 많습니다. 따라서 목표에 대한 대화가 필요하다고 생각합니다. 특히 코칭에서 목표 설정은 코치와 협력하는 첫 번째이자 필수 단계이기 때문입니다. 그리고 저는 회사의 상황에서 시작하는 것이 좋습니다. 영업 관리자는 결과보다 쇼를 위해 더 많이 일합니다. HR 책임자가 저에게 상담을 요청했습니다. 어떻게해야합니까? 관리자가 무기력한 이유는 분명합니다. 물질적 인센티브 시스템은 고품질 작업에 동기를 부여하지 않습니다. 업무를 평가하는 명확한 기준이 없습니다. 회사의 책임 영역이 모호해지는 등... 지금 당장 이러한 이유를 제거할 수 있는 방법은 없습니다. 이사회는 지불 시스템 검토를 거부하고, 책임을 명확하게 정의하고, 책임 경계를 개략적으로 설명하는 등의 작업을 수행합니다. 그러나 동시에 HR 책임자는 "영업사원"이 눈을 반짝거리고 지속적으로 높은 결과를 얻을 수 있도록 해야 합니다. 이것이 우리 회사의 전형적인 현상인가요? 의심없이. 무엇을 해야 할까요? 동기부여 훈련을 실시하시겠습니까? 거의 ~ 아니다. 관리자가 어리석은 사람이 아니라면 경영진은 언제나처럼 아무것도 바꾸거나 중간에 만나지 않고 부하 직원에게서 가능한 모든 것을 짜내고 싶어한다는 것을 금방 이해할 것입니다. 이는 더 큰 방해 행위를 유발할 수 있습니다. 전문가의 조언을 제공하시겠습니까? 그리고 누구와 - 중간에 만나기를 꺼리는 리더십이 있습니까? 코칭을 제공하시겠습니까? 당신은 그것을 시도해 볼 수 있습니다. 그것이 제가 한 일입니다. 영업부서가 모였습니다. 첫 번째 시간은 인생에 대해 이야기하는 데 소비되었습니다. 회사 경영진, 급여, 아무도 필요하지 않은 제품, 경쟁력없는 가격-일반적으로 판매자의 일반적인 불만에 대한 불만. 모두가 같은 말을 했습니다. 이 회사에서 온전한 헌신으로 일하는 것은 수익성이 없으며, 우리는 이사들의 야심찬 목표를 달성하고 싶지 않으며, 우리 자신을 위해 더 나은 자리를 찾을 때까지 당분간 여기에 있습니다. 그런데 회사는 어떻게 직원들 사이에서 그런 분위기를 유지하고 있었습니까? 나는 추가로 묻습니다. “알겠습니다. 오늘 회사 상황은 다음과 같습니다.” 이것은 주어진 것이며 조만간 바뀔 것 같지 않습니다. 예를 들어, 외부에 비가 내리는 경우에는 거의 할 수 없는 일입니다. 외부 환경이 좋지 않을 때 열정적이고 쾌활하며 활동적인 상태를 유지하는 데 무엇이 도움이 됩니까? 누군가 대답했습니다. -개인적인 관심이 강하고 개인적인 목표가 있을 때, 그 달성은 큰 이익(감정적, 금전적 등)을 약속합니다. — 개인적인 목표가 무엇인지 궁금합니다. 직업적으로 3년 후, 당신은 누구이며 어디에 있습니까? 대다수는 매우 야심찬 계획을 가지고 있는 것으로 나타났습니다. 3년 안에 리더십 위치에 오르고크고 평판이 좋은 회사에서 일하십시오. 이와 관련하여 질문이 있습니다. - 좋아요, 당신은 그러한 목표를 가지고 있습니다. 이제 지난 주를 기억하면서 이 7일 동안 당신의 직업적 목표를 향해 어떻게 진전했는지 말씀해 주시겠습니까? 지난주가 소중한 목표를 향한 발걸음이었습니까? 아니면 관리자 중 누구도 이 질문에 대해 명확한 대답을 할 수 없었습니까? 이 "낙관적 메모"에서 우리는 휴식을 취했습니다. 휴식 후에 우리는 많은 이야기를 나눴습니다. 습관, 관성이 있다는 사실에 대해. 그리고 절반의 힘으로 일하면 익숙해집니다. 시간이 지나면 원하는 회사에 취업할 수 있지만, '보이기 위해' 일하는 습관은 분명 '해로움'을 가져올 것입니다. 게다가 이런 식으로 일한다고 해서 전문적으로 성장할 수는 없습니다. 동시에 크고 야심 찬 목표에는 전문성이 필요하지만 어디서 얻을 수 있습니까? 현재 이 회사에서는 급여 계산 방식에 만족하지 않습니다. 내일 다른 회사에서는 경영진이 부하 직원을 어떻게 대하는가... 그렇다면 언제 스스로 전문가를 키워야 할까요? 언제나. 매주, 매일. 어느 회사에서나. 실제로 우리는 회사의 목표가 아닌 우리 자신의 목표를 달성하기 때문입니다. 우리는 우리가 일하는 조직이 아니라 우리 자신을 위해 살아갑니다. 모든 조직, 모든 리더는 개인적인 목표를 달성하기 위한 우리의 단계입니다. 그리고 진심으로 일하지 않고 헌신적으로 일하라는 경영진의 요청을 방해함으로써 우리는 실제로 개인적인 목표를 방해하고 속도를 늦추게 됩니다. 예, 나는 우리 회사에 만족하지 않을 수도 있지만 다른 것이 나에게 훨씬 더 중요합니다. 예를 들어 내가 나쁜 협상가라는 사실입니다. 그리고 이 단점을 바로잡는 것이 바로 나의 업무 영역이고, 이것이 내가 매일 바치는 일이다. 급여가 충분하지 않을 수도 있지만 꾸준히 좋은 결과를 보여주고 있습니다. 이는 회사에 대한 기여가 아니라 나 자신에 대한 기여이고 개인적인 목표를 향한 또 다른 단계이기 때문입니다. 관리자들은 스스로 이러한 결론에 이르렀고 저는 코칭 규칙에 따라 물었습니다. 이게 조작이었나? 아니요. 내 목표는 처음부터 열려 있었고 표명되었습니다. 회사 경영진이 귀사 부서의 낮은 성과를 우려하고 판매량을 늘려야 하기 때문에 제가 여기에 왔습니다. 또한 우리는 모든 사람이 다음 달에 대한 계획을 스스로 세우도록 하는 시간을 가졌습니다. 이는 개인 목표 달성을 향해 나아가는 단계입니다. 매니저들의 눈이 빛났다. 내 경험을 통해 나는 이러한 열정이 약 6개월 정도 지속된다는 것을 알고 있습니다. 그러면 누군가는 반드시 회사를 떠날 것이고, 누군가는 회사의 지원이 없으면 나갈 것입니다. 그러나 저는 목표를 달성했습니다. 영업 부서가 더 잘 작동하기 시작했고 거의 즉시 매출이 1.5배나 급증했습니다. 지금 바로 예약하고 싶습니다. 제가 제시한 예는 만병통치약이 아니며 항상 효과가 있는 것도 아닙니다. 성공은 여러 가지에 달려 있습니다. 관리자의 전문적인 수준, 회사에 대한 불만의 정도, 결단력... 제 임무는 코치 컨설턴트가 항상 작업을 시작하는 위치를 보여주는 것이었습니다. 코치와 함께 일하는 것은 목표, 즉 목표를 정의하는 것부터 시작됩니다. 당신은 무엇을 원하세요? 다음으로 이 목표가 귀하에게 얼마나 중요한지 확인합니다. 회사의 올해 계획을 발표한 관리자가 "1년 안에 이를 달성하지 못하면 어떻게 되나요?"라는 내 질문에 대답하면 어떻게 될까요? - 답변: "예, 특별한 것은 없습니다. 우리는 언제나처럼 계속 일하고 점차적으로 앞으로 나아갈 것입니다." 그러면 결론은 하나뿐입니다. 이 목표는 "뜨거운" 목표가 아니므로 작동하지 않으므로 집중할 수 없습니다. "따뜻하지 않다"고 긴급하게 달성해야 할 필요는 없습니다. 그리고 회사는 이를 달성하지 못할 가능성이 높습니다.이 패턴은 우리의 개인적인 목표에도 적용됩니다. 목표 중 하나를 선택하고 언제까지 달성할지 기억하세요. 그런 다음 자문해 보십시오. “지금까지 내가 원하는 것을 얻지 못하면 어떻게 될까요?” 당신의 대답은 무엇입니까? 이 질문에 대답하고 나면 당신의 목표 중 일부가 달성되지 않은 이유를 이해하게 될 것이라고 확신합니다." 어느 날 한 젊은이가 무하마드 알리에게 다가와서 이렇게 물었습니다. "저도 세계 챔피언이 되고 싶습니다. 알리는 어디서부터 시작해야 할까요?" 청년을주의 깊게 바라보고 그의 억양을 듣고 그의 눈을 들여다 본 다음 조용히 그를 수영장으로 데려가 갑자기 그를 물에 빠뜨 렸습니다. 참석 한 모든 사람들은 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하지 못하고 얼어 붙었습니다. 예, 알리는 영웅적인 힘을 가지고 있었고, - 아니, 하지만 그러한 관습이 더 이상 중요하지 않게 되는 중요한 순간이 항상 오는데... 그 남자는 갑자기 탈출했고, "다이버"가 숨을 헐떡이기 시작했습니다. "욕망의 힘부터 시작해야 합니다... 당신이 원할 때, 지금 풀려나 헤엄치고 싶었던 것처럼 챔피언이 되면 당신도 챔피언이 될 것입니다." 코치와 협력하는 첫 번째 단계의 목표 중 하나는 원하는 힘을 얻는 것입니다. 코치는 다음과 같이 질문할 것입니다. 당신이 정말로 원하는 것이 무엇인지, 이 방향으로 나아가기 위해 긴급하게 필요한 것은 무엇입니까? 코치의 도움을 받아 목표의 이유와 그 중요성을 판단하게 됩니다. 일반적으로 이 분석 후 절반의 경우 목표가 변경되고 보다 구체적인 형태를 취합니다. 그래서 어느 날 관리자가 몇 가지 리더십 기술을 제안해 달라는 요청으로 나에게 접근했습니다. 그렇지 않으면 부하 직원이 잘 듣지 않고 규율이 없으며 업무에 실수가 많습니다... 나는 그에게 묻습니다. -당신이 가정 해 봅시다. 그렇군요, 당신은 아직 약한 관리자입니다. 그렇다면 관리 기술 외에 직원들이 원하는 방식으로 일하도록 도울 수 있는 다른 것이 있다고 생각하시나요? 사용할 수 있는 다른 관리 도구가 있습니까? — 재정적 인센티브 시스템. - 그리고 직원 인센티브 시스템은 어떻게 진행되고 있나요? 자세히 분석한 결과, 답변을 요약하면 다음과 같습니다. - 상관없습니다. 그녀는 리더로서 나를 지지하지 않고 부하들에게 방향과 업무 기준을 알려주지 않으며 실수로 손목을 때리지도 않습니다. — 방금 말씀하신 내용이 목표 설정에 어떤 영향을 미칠까요? - 예. 이제 나에게는 두 가지 목표가 있다. 첫 번째는 효과적인 인사 인센티브 시스템을 구축하는 것입니다. 두 번째는 리더로서 자신을 향상시키는 것입니다. - 그래서. 동시에, 외부에서 보면 목표라기보다는 단계와 작업처럼 보입니다. 그 분들 덕분에 어디로 가시나요? — 시계처럼 일하는 직원에게: 부하직원은 관리가 용이하며 자신의 업무를 평가하는 기준, 보상 및 벌금이 무엇인지에 대한 명확한 아이디어를 가지고 있습니다. 동시에 그들이 우리 회사에서 잘 일하는 것은 유익하고 그들은 그것을 원합니다. - 이 타겟은 따뜻한가요? - 예. 이것이 우리가 작업하는 방식이며 단지 리더십 기술만 사용하는 것이 아닙니다. 중요 설명: 이 예와 다른 예에서는 코치와 함께 작업하는 과정이 중요한 약어로 설명됩니다. 주요 단계와 결과만 반영됩니다. 목표에 급격한 변화가 있는 이유는 무엇입니까? 종종 고객의 관심은 아이디어 목표에 너무 집중되어 있습니다. 코치는 목표를 다른 각도에서 보고 상황과 자신을 더 완전하게 볼 수 있도록 도와줍니다. 이를 통해 최선의 결정을 내릴 수 있습니다. 한 사업가가 나에게 다가왔습니다. “모든 일에 지쳤습니다. 사업을 그만두고 싶습니다. 준비하세요!가족, 파트너, 친구." 우리는 함께 상황을 명확히 하기 시작했습니다. 이 목표는 어디서 왔는지, 그 대가로 무엇을 얻고 싶은지, 왜 그가 이런 특정한 방식으로 행동하기로 결정했는지 등입니다. 이러한 질문에 답하면서, 우리는 다음과 같이 결론을 내렸습니다: 사업은 감정적으로 긴장되는 어려운 일입니다. 당신은 종종 당신의 경험, 두려움, 의심을 누군가와 공유하고 싶지만 그것을 스스로 축적하는 것은 위험합니다. 그는 그곳의 리더입니까? 가족에서 이것에 대해 이야기하는 것이 관례가 아닌가? 예, 어떤 이유에서는 아직 아내와 그런 관계를 구축하지 않았습니다. 그는 결코 자신을 드러내지 않았고 그를 완전히 신뢰하지도 않았습니다. 이제 그녀가 나를 지원했다면 그녀와 나의 모든 것이 달랐다면 좋을 것입니다. "나는 묻습니다. "더 원하는 것이 무엇입니까? 사업을 그만두거나 가족과 다른 관계를 구축합니까?" 가족 내에서는 좋은 뒷모습이 필요해요." 그는 눈을 반짝이며 대답했습니다. 좀 더 이야기를 나눈 후 우리는 이 목표를 정했습니다(그런데 그는 둘 다 선택할 수도 있었습니다). 따라서 목표는 따뜻하고 영감을 얻으려면 "A 지점에서 B 지점으로 이동"하려는 이유를 명확하게 이해해야 합니다. 현재 마음에 들지 않는 부분, 떠날 부분도 결정해야 합니다. "당근": 앞으로 있을 것, 얻을 것, 이 목표를 달성하고 문제를 해결한 경우 이 두 가지 조건("조각"과 "당근"의 존재)을 충족하면 반드시 필요한 것을 받게 됩니다. 장소에서 이동하고 선택한 방향으로 이동하기 위한 에너지, 결단력 및 힘 실제로 결과는 한 방향 또는 다른 방향으로만 편견입니다. : "천둥이 칠 때까지 그 사람은 자신을 건너지 못할 것입니다." 필요성이 벽에 등을 대고 밀려났습니다. 예를 들어 전체 직원이 도망 쳤고 그 후에야 사람이 무언가를 시작하고 변화하고 어딘가로 이동하기 시작했습니다. 하지만! “목적지”에 대한 명확한 생각 없이 필요에 의해서만 움직이기 시작한다면, 원하는 상태를 결코 얻지 못할 큰 위험이 있습니다(개인 생활에 관한 것인지 사업에 관한 것인지는 중요하지 않습니다). 출발선에 있지만 아직 결승선을 정하지 못했다면, 어디에서 필요한지 모르기 때문에 평생 바퀴 달린 다람쥐처럼 계속 뛰어다니며 문제를 하나씩 해결하게 될 것입니다. 토고. 그리고 명확하고 명확하게 말하고 여러 번 말하는 목표가 있습니다. 당신은 아마도 “나는 될 것이다, 나는 할 것이다, 나는 성취할 것이다, 나는 가질 것이다..!”라고 반복하는 사람들을 만났을 것입니다. 그러나 그 말 뒤에는 행동이 없습니다. 왜 그럴까요? 그들은 무엇인가를 바꿔야 한다는 명확한 인식이 없으며, 현재 개인(또는 조직)이 있는 곳이 왜 그렇게 불편한지 이해하지 못합니다. 결과적으로 오늘의 혜택이 더 커지고 그 사람은 아무데도 움직이지 않습니다. 비즈니스 문제를 해결하는 과정에서 코치는 개인적 목표와 직업적 목표를 확실히 "연결"할 것입니다. 위에서 한 가지 예를 설명했습니다. 그룹과 함께 일할 때 코치는 항상 각 팀원이 회사의 목표를 달성하고 리더에게 복종해야 하는 개인적인 관심을 찾는 데 시간의 일부를 할애합니다. 하지만 다른 경우도 있습니다. 큰 사업가가 직업적으로 확고한 지위를 달성한 것처럼 보이지만... 그는 우울증과 무관심에 사로잡혀 모든 것을 포기하고 최선을 다하고 싶어합니다. 여기에서 개인적인 질문이 생깁니다. 내가 무엇을 달성했는지, 왜 이 모든 것이 나에게 필요한가요? 훈련과 급여가 더 이상 회사에서 오랫동안 일해왔고 행복하게 기다려온 최고 관리자와 기타 귀중한 전문가들에게 동기를 부여하지 않을 때?.