Fra forfatteren: Til beste for deg og dine bedrifter. Ideologiske forvaltningsressurser: myte eller virkelighet! «Den ideologiske komponenten i ledelsen av organisasjoner er noe mange ledere behandler enten useriøst eller med mistillit. Tross alt "tjener dette ikke penger", skaper ikke profitt og refererer generelt til "høyere saker", som ofte ikke har nok plass i virksomheten. Jeg ønsker virkelig å "respektere" de organisatoriske styringsverktøyene som jobber med subtilt menneskelig materiale - verdier og ønsker: å handle, jobbe, bevege seg, utvikle seg i samspill og i samme retning. Verdiene og ønskene til en ansatt kan ikke bare kjøpes for en høy lønn. Ikke gjør feil! Det er ikke født etter ordre fra administrerende direktør. Hver organisasjon har en alder (som en person) med sine egne egenskaper, kriser, sin egen virkelige ideologi, historie og myter (som ethvert land), en unik organisasjonskultur (som karakter). Alt dette må anerkjennes og tas hensyn til i ledelsen. Dette tilfører kompleksitet til ledere, men det er en uvurderlig ressurs for å administrere en organisasjon, og skaper dens konkurranseevne og uunnværlighet for kunden, som nå ikke kan ignoreres. Hvorfor kommer ikke ledere til den "subtile planen" til organisasjonen? Det er ingen tid, ingen styrke, ingen spesiell kunnskap, "hendene mine kommer ikke rundt," det er et for plagsomt spørsmål! Det er to måter å løse problemet på: Lederen selv skal anstrenge seg og finne tid og energi, eller invitere konsulenter på ledelses- og organisasjonsspørsmål til å utføre arbeidet. Siden i det andre tilfellet oppstår spørsmålet om nettopp disse midlene (tid og penger), som det aldri er for mye av, beroliger lederen seg med tanken "Jeg kan gjøre det selv," "vi jobber med det senere, " eller "hva i all verden...!" Og en leder blir ofte stoppet av fordommen om at han ved å invitere konsulenter ser ut til å innrømme sin maktesløshet. Enig, et "barnslig" standpunkt! Folk har en tendens til å forene seg med de som er nære og forståelige for dem. Da jobber de produktivt i en atmosfære av psykologisk trygghet. Hvis organisasjonsmiljøet er aggressivt, uvennlig og nevrotisk ledelse dominerer, er den ansatte mer bekymret for sin plass og sikkerhet enn for resultatene av arbeidet sitt - det er ikke tid. Dette er loven om psykens funksjon, ingen tvil om det. Verdier er de ledende prinsippene for livet, som et kompass, der folk sammenligner hva som virkelig er viktig og viktig og hva som ikke er vesentlig. Dermed oppmuntrer verdien av familie noen kvinner til å forlate karrierer knyttet til uregelmessige arbeidsplaner og forretningsreiser hvis familien uttrykker misbilligelse av slike profesjonelle ambisjoner. Dermed velger mennesker med forskjellige verdier forskjellige måter å realisere lignende motiver på. For eksempel vil ønsket om samvittighetsfullt å oppfylle arbeidsoppgaver i en uvanlig situasjon få en ansatt til å "fryse for ikke å skade" og vente på klare ordre fra lederen, og en annen til å handle frimodig, vise initiativ og foretak. Derfor må lederen danne de helt klare felles målene og verdiene til selskapet og den ansatte, den samme atmosfæren av effektivitet. Dette gjøres i gruppe- og individuelle arbeidsformer: · å danne en fremtidsvisjon ikke bare for bedriften, men også for en avdeling, ansatt som en del av organisasjonssystemet og ikke bare av eierne, men også av hver enkelt ansatt · for individuell og gruppemålsetting, planlegging, kontroll (tiltaket avhenger av organisasjonskultur og ledelsesstil); · om trening og teambygging (som passer veldig bra med temaet bedriftsfeiring); · utvikling av bedriftsinformasjonsutveksling; · om innføring av et vurderingssystem (ikke bare endelig, men hovedsakelig pågående i arbeidsprosessen; ikke bare fra ledelsen, men også egenvurdering og vurdering av kolleger), som fremhever bidraget og verdien for selskapet til hver enkelt ansatt og avdeling · om utvikling av regelmessige vertikale og horisontale tilbakemeldinger på alleproblemer (og fremfor alt "ubetydelige" etter lederens mening, men på det personlige nivået "viktige" på nivået til en vanlig utøver, for å unngå konflikter) · om å bygge et klart motivasjonssystem (for det meste ikke-materiell, ved å bruke belønning for ideologisk troskap) av personell, etc. · på følelsesmessig kostbar, plagsom konflikthåndtering (i stedet for den mer praktiske "det vil gå over av seg selv") osv. Resultatet av bruken av ideologiske styringsverktøy er de ansattes engasjement, som kommer til uttrykk: · i å øke arbeidsproduktiviteten, effektiv bruk av arbeidstid og andre ressurser · i å øke ansattes tilfredshet med arbeidsforhold og resultater, en positiv arbeidsinnstilling, og derfor ønsket om å arbeide · i evnen til å styre organisasjonen gjennom regler og forskrifter, noe som sparer lederens energi så nødvendig for den strategiske utviklingen av selskapet · i dannelsen av tillit og gjensidig forståelse mellom ledelse og ansatte, minimere motstand mot innovasjon , større tilpasningsevne for selskapet · i evnen til å tiltrekke og beholde dyktige medarbeidere med høy profesjonalitet som har mulighet til å velge et sted og vilkårene for sitt arbeid · i en optimistisk vurdering av fremtiden, selvkontroll, intern motivasjon for arbeidsaktivitet og stolthet over å tilhøre bedriften Enig, med slike ansatte har bedriften en fremtid. Jeg husker prosjektet i ett stort handels- og produksjonsselskap som et vellykket eksempel på bruk av ideologiske styringsverktøy. På tidspunktet for bestillingen hadde organisasjonen vokst ut av "kortbuksene" i perioden med dannelse og aktiv vekst av virksomheten, og burde logisk nok ha utviklet seg videre i samme tempo. Men resultatene av driften sluttet å glede eierne og ledelsen. Følelsen av å stoppe opp og redusere effektiviteten har økt. Konsulenter ble invitert. Jeg vil ikke kjede deg med detaljer, jeg vil bare merke at en av de viktigste årsakene til denne tilstanden til selskapet var avviket mellom organisasjonskulturen og kravene til det endrede markedsmiljøet. Selskapet, med tanke på omfang og potensial, hadde allerede blitt en aktør i et seriøst, konkurranseutsatt marked, og levde i henhold til lovene til en klan, organismisk organisasjonskultur. Selskapet er sterkt fokusert innover, på mennesker, på prosesser, på den "farlige" ledelsesstilen og tilgivelse. Dette er bra på sin måte, det tillot oss å utvikle oss med suksess i noen tid, men nå har det blitt en begrensning. Tiden er inne for å styrke og utvikle markedsvektoren for organisasjonskultur, som er preget av en orientering mot omverdenen, mot kunder, konkurrenter, vurderinger, resultater, konkurranseevne og intoleranse mot feil. De fleste ledere og spesialister forsto behovet for endring, men forståelse betyr ikke å aktivt implementere den (vi forstår alle fordelene med en sunn livsstil, men følger vi alltid den). Under diagnostikk og design dukket det opp en mismatch i teamet. Noen gikk inn for mer radikale endringer, mens andre tok en avventende tilnærming. Det var også åpenbar motstand. Spørsmålene dukket opp: Hvordan kan en bedrift optimalisere, tilegne seg nye kvaliteter og samtidig opprettholde viktige verdier? Når du jobber med optimalisering, hvordan kan du ikke "skvise ut" lojale, kompetente medarbeidere og tiltrekke deg energiske, noen ganger ubeleilige "markedsfolk"? Hvordan introdusere nye arbeidsformer med maksimal effekt og minimal motstand? Hvordan redusere tiden til avkastning på investeringen i bedriftsutvikling? Dette ble mulig bare takket være involveringen av alle ansatte i restruktureringen (selvfølgelig i ulik grad), aktiveringen av organisatorisk intelligens og sjel. I løpet av arbeidet med bedriftseiere og gruppearbeid med ansatte, måtte vi svare på spørsmålet om hvor selskapet er på vei og hvorfor det er i de nye virkelighetene, hvilke unike ting det gir til kundene, og gå til en avklaring av visjon, misjon og verdier. Dette reduserte den naturlige angsten blant ansatte, økt bevissthet om mål og ansvar)