Van de auteur: Het artikel is gepubliceerd in het tijdschrift "Your Business", nr. 1/2012 (februari), pp. 50-55 Voor een Als manager op welk niveau dan ook, is het vermogen om productie- en arbeidsconflicten effectief op te lossen en te voorkomen een professionele competentie, en bij het leiden van bedrijven komt het vermogen om een ​​constructief conflict op te bouwen zelfs voor als onderdeel van de bedrijfswaarden. Het kennen van de tekenen van een conflictsituatie, van de ontwikkelingspatronen van conflicten, het identificeren van de motieven en doelstellingen van de partijen bij het conflict, het realiseren van hun ware belangen in een bepaalde situatie, het beheersen van de methoden voor het analyseren van een conflictsituatie en het organiseren van een gezamenlijke zoeken naar oplossingen gaat een manager veel effectiever om met complexe managementproblemen. Voor velen wordt een conflict in een organisatie geassocieerd met het uiteenvallen van relaties, verlies van psychologisch evenwicht en emotionele onevenwichtigheid. Conflicten kunnen echter zowel voor de conflicterende partijen als voor het bedrijf gunstig zijn. De taak is ervoor te zorgen dat het conflict vanuit de zakelijke context niet verschuift naar het gebied van persoonlijke relaties, niet in wederzijdse diskrediet verandert en de compatibiliteit die door de jaren heen is gevormd niet vernietigt. Een voorbeeld van een ‘nuttig’ conflict voor een bedrijf is het zogenaamde positionele conflict, waarbij tegengestelde, concurrerende doelen opzettelijk worden gevormd in de structuur van de organisatie voor afdelingen, resulterend in een objectieve confrontatie. Positioneel conflict maakt het voor het management mogelijk om de acties van eenheden objectiever te evalueren, omdat ze in de confrontatie op zoek zijn naar meer geavanceerde argumenten voor hun levensvatbaarheid en nieuwe technologieën ontwikkelen. Met andere woorden: positioneel conflict creëert constructieve spanning die gunstig is voor de organisatie. Daarom wordt dit in de praktijk vaak specifiek geregeld in de doelstructuur van de organisatie. De pathologie van positionele conflicten ontstaat wanneer de doelspanning, veroorzaakt door puur positionele redenen, doordrenkt is van emoties en verandert in interpersoonlijke spanningen en interpersoonlijke conflicten. Bovendien ziet de volledige afwezigheid van conflicten in een organisatie er onnatuurlijk uit, harmonie in het management riekt altijd naar onwaarheid. zoals de grondlegger van de moderne conflictologie Georg Simmel zei: “Vijandigheid is, samen met sympathie, de basis van menselijke relaties.” Dit is duidelijk de reden waarom twee bekende leiders in de Verenigde Staten – J. Burke van Johnson & Johnson Corporation en E. Grown van Inep – benadrukken hoe belangrijk een factor als ‘creatieve confrontatie’ is bij het managen van organisaties. Ze moedigen niet alleen uiteenlopende opvattingen onder managers aan, ze eisen dat ook van hen. Ze omringen zich met mensen die voldoende voorbereid zijn om de waarheid te kennen en onafhankelijk genoeg zijn in hun oordeel om deze openlijk te uiten, vooral in gevallen waarin de waarheid niet samenvalt met de opvattingen van hogere leiders. Natuurlijk moeten organisatorische conflicten worden beheerd, en wat hier van belang is, zijn niet zozeer de actievormen als wel de functionele of disfunctionele gevolgen van het conflict: in het proces van destructieve conflictinteractie: de deelnemers 'de aandacht verschuift onvermijdelijk van activiteiten naar het verhelderen van interpersoonlijke relaties; conflict ontregelt het denken van de deelnemers en vernietigt bestaande relatiesystemen; conflict draagt ​​bij aan de vernietiging van het systeem van interpersoonlijke relaties dat zich tussen de subjecten van interactie heeft ontwikkeld voordat het begon; het conflict vormt een negatief beeld van de ander - het “beeld van de vijand”, dat bijdraagt ​​aan de vorming van een negatieve houding ten opzichte van de tegenstander; conflicten versterken gewelddadige manieren om problemen in de sociale ervaring van een individu op te lossen; conflict vernietigt het team en het individu; conflicten verminderen de efficiëntie en productiviteit; bij het conflict zijn nieuwe deelnemers betrokken; conflicten verhogen de kosten; conflictintensiveert negatieve relaties tussen mensen; conflict veroorzaakt nieuwe conflicten; de beoordeling van het team in de externe omgeving neemt af (het imago van het team neemt af). De functionele consequenties betekenen het volgende: conflict draagt ​​bij aan de ontwikkeling van wederzijds begrip tussen de deelnemers aan de interactie; conflict maakt een diepere beoordeling van de individuele psychologische kenmerken van de deelnemers mogelijk; Met conflicten kun je psychologische spanning verlichten, wat de reactie is van deelnemers op een conflictsituatie, emotionele spanning verlichten en vervolgens leiden tot een afname van de intensiteit van negatieve emoties; conflicten dienen als een bron van persoonlijkheidsontwikkeling, interpersoonlijke relaties en bieden sociale ervaring bij het oplossen van moeilijke situaties; bij het verdedigen van rechtvaardige doelen in een conflict vergroot de tegenstander onder meer zijn autoriteit; conflict dient als middel om de stand van zaken in de organisatie te diagnosticeren en stimuleert de ontwikkeling van het bedrijf; conflicten objectiveren tegenstrijdigheden, brengen tekortkomingen aan het licht en maken gerichte corrigerende maatregelen mogelijk; conflicten stellen je in staat je aan te passen aan nieuwe omstandigheden; Conflicten kunnen een middel zijn om het individu op de proef te stellen en te bevestigen. Managementacties in vele varianten zijn dus niet alleen aanvaardbaar, maar moeten ook als tegenstrijdig worden ervaren. Het zijn conflictsituaties die groei- en ontwikkelingspunten van een organisatie kunnen zijn en een belangrijke impuls kunnen geven aan de vorming van nieuwe relaties daarin. Om deze belangrijke functie van conflicten te realiseren zijn echter twee essentiële voorwaarden nodig: ten eerste een verandering in de houding ten opzichte van conflicten, de vorming van een positieve houding ten opzichte ervan en het vermogen om een ​​constructief principe in conflicten te ‘zien’; ten tweede, het ontwikkelen van het vermogen om conflictsituaties te analyseren, te beheren, het “repertoire” van conflictoplossingstechnologieën te verrijken, evenals het naleven van de principes die bijdragen aan conflictoplossing. Principes van conflictoplossing: 1. Institutionalisering van het conflict (vaststelling van normen en procedures voor het oplossen of oplossen van het conflict): het beperken van het aantal deelnemers en de gebieden waar het conflict zich manifesteert; aanvaarding door alle partijen van bepaalde regels voor conflictoplossing – organisatorische en (of) ethische normen, duidelijke afspraken, etc.; controle door derden (overheidsinstanties, arbiters, enz.). 2. Legitimatie van de procedure voor conflictoplossing: erkenning door alle partijen van de wettigheid en eerlijkheid van een bepaalde procedure voor het oplossen van een geschil, zelfs als de gevestigde procedures afwijken van sommige (verouderde) wettelijke normen; het vastleggen van procedures in speciale documenten en het algemeen bekend maken ervan aan alle partijen bij het conflict. 3. Het structureren van conflicterende groepen: het bepalen van de samenstelling van deelnemers aan het conflict, vertegenwoordigers (leiders) van rivaliserende groepen, verschillende centra van groepsinvloed en hun kracht. 4. Mensen scheiden van het probleem: de bereidheid tonen om het probleem aan te pakken; hardheid tegenover problemen en zachtmoedigheid jegens mensen. 5. Het aanbieden van wederzijds voordelige opties; het ontwikkelen van een breed scala aan opties; zoeken naar wederzijds voordeel; het achterhalen van de voorkeuren van de andere partij. 6. Aandacht voor belangen, niet voor posities, fixatie van fundamentele belangen; zoeken naar gemeenschappelijke interesses; erkenning van de belangen van de tegenstander als onderdeel van het probleem. 7. Gebruik van objectieve criteria: ontwikkeling van objectieve criteria voor elk onderdeel van het probleem; het gebruik van eerlijke criteria; gebruik van meerdere criteria. 8. Conflictreductie: consistente verzwakking van het conflict door het over te brengen naar een zachter niveau van confrontatie of confrontatie. Conflictoplossing is een complex proces dat uit meerdere fasen bestaat en dat, gebaseerd op de diagnose van conflicten, tot uiting komt in het voorkomen, beheersen en reguleren van conflicten. Conflictbeheersing.