저자로부터: 이 기사는 잡지 "Your Business", No. 1/2012(2월), pp. 50-55에 게재되었습니다. 어떤 직위의 관리자든 생산 및 노동 갈등을 효과적으로 해결하고 예방하는 능력은 전문적인 능력이며, 선두 기업에서는 건설적인 갈등을 구축하는 능력이 기업 가치에도 나타납니다. 실제로 갈등 상황의 징후, 갈등 발전 패턴을 알고, 갈등 당사자의 동기와 목표를 식별하고, 특정 상황에서 진정한 이익을 실현하고, 갈등 상황을 분석하고 공동 조직하는 방법을 숙달합니다. 해결책을 찾으면 관리자는 복잡한 관리 문제에 훨씬 더 효과적으로 대처할 수 있습니다. 많은 사람들에게 조직 내 갈등은 관계 붕괴, 심리적 균형 상실, 정서적 불균형과 관련이 있습니다. 그러나 갈등은 갈등 당사자와 회사 모두에게 유익할 수 있습니다. 임무는 비즈니스 맥락의 갈등이 개인적인 관계 영역으로 이동하지 않고, 상호 불신으로 변하지 않으며, 수년에 걸쳐 형성된 호환성을 파괴하지 않도록 하는 것입니다. 회사에 "유용한" 갈등의 예는 소위 위치 갈등입니다. 부서의 조직 구조에 반대, 경쟁 목표가 의도적으로 형성되어 객관적인 대결이 발생하는 경우입니다. 위치 갈등을 통해 경영진은 단위의 활동을 보다 객관적으로 평가할 수 있습니다. 왜냐하면 대결에서 생존 가능성과 신기술 개발에 대한 보다 발전된 주장을 찾고 있기 때문입니다. 즉, 입장 갈등은 조직에 유익한 건설적인 긴장을 조성한다. 따라서 실제로는 조직의 목표 구조에 구체적으로 제공되는 경우가 많습니다. 위치 갈등의 병리는 순전히 위치상의 이유로 인한 목표 긴장이 감정으로 가득 차서 대인 관계 긴장과 대인 관계 갈등으로 변할 때 발생합니다. 또한 조직에 갈등이 전혀 없으면 부자연스러워 보이고 관리의 조화는 항상 거짓으로 보입니다. 현대 갈등론의 창시자인 게오르크 짐멜(Georg Simmel)은 “동정과 함께 적개심은 인간 관계의 기초”라고 말했습니다. 분명히 이것이 미국에서 잘 알려진 두 리더 인 Johnson & Johnson Corporation의 J. Burke와 Inep의 E. Grown이 조직 관리에서 "창조적 대결"과 같은 요소의 중요성을 주장하는 이유입니다. 그들은 관리자들 사이에 다양한 견해를 장려할 뿐만 아니라 단순히 그렇게 하도록 요구합니다. 그들은 진실을 알 만큼 준비가 되어 있고, 진실을 공개적으로 표현할 수 있을 만큼 독립적인 판단을 하는 사람들로 둘러싸여 있습니다. 특히 진실이 고위 지도자의 견해와 일치하지 않는 경우에는 더욱 그렇습니다. 물론 조직적 갈등은 관리되어야 하며, 여기서 중요한 것은 행동의 형태가 아니라 기능적 또는 역기능적 결과입니다. 갈등의 기능 장애 결과는 다음과 같습니다. 파괴적인 갈등 상호 작용 과정에서 참가자는 ' 관심은 필연적으로 활동에서 대인 관계를 명확히 하는 것으로 전환됩니다. 갈등은 참가자의 사고를 혼란스럽게 하고 기존 관계 시스템을 파괴합니다. 갈등은 상호 작용이 시작되기 전에 상호 작용 대상 사이에 발전한 대인 관계 시스템의 파괴에 기여합니다. 갈등은 상대방에 대한 부정적인 이미지, 즉 상대방에 대한 부정적인 태도 형성에 기여하는 "적의 이미지"를 형성합니다. 갈등은 개인의 사회적 경험에서 문제를 해결하는 폭력적인 방법을 강화합니다. 갈등은 팀과 개인을 파괴합니다. 갈등은 효율성과 생산성을 감소시킵니다. 갈등에는 새로운 참가자가 포함됩니다. 갈등은 비용을 증가시킵니다. 갈등사람들 사이의 부정적인 관계를 강화합니다. 갈등은 새로운 갈등을 낳는다. 외부 환경에서 팀에 대한 평가가 감소합니다(팀 이미지가 감소함). 기능적 결과는 다음을 의미합니다. 갈등은 상호 작용 참가자 간의 상호 이해 발전에 기여합니다. 갈등은 참가자의 개인 심리적 특성에 대한 더 깊은 평가를 가능하게 합니다. 갈등을 사용하면 갈등 상황에 대한 참가자의 반응인 심리적 긴장을 완화하고 정서적 긴장을 완화하며 이후 부정적인 감정의 강도를 감소시킬 수 있습니다. 갈등은 성격 발달, 대인 관계의 원천이 되며 어려운 상황을 해결하는 데 필요한 사회적 경험을 제공합니다. 갈등에서 정당한 목표를 방어할 때 상대방은 다른 사람들 사이에서 자신의 권위를 높입니다. 갈등은 조직의 상황을 진단하는 수단으로 작용하고 회사의 발전을 자극합니다. 갈등은 모순을 객관화하고, 단점을 드러내며, 목표에 맞는 시정 조치를 허용합니다. 갈등을 통해 새로운 상황에 적응할 수 있습니다. 갈등은 개인을 시험하고 자기 확인하는 수단이 될 수 있습니다. 따라서 다양한 변형의 관리적 조치는 허용될 뿐만 아니라 상충되는 것으로 인식되어야 합니다. 조직의 성장과 발전의 포인트가 될 수 있고 조직 내에서 새로운 관계 형성에 큰 자극을 줄 수 있는 것은 갈등 상황입니다. 그러나 갈등의 이러한 중요한 기능을 실현하려면 두 가지 필수 조건이 필요합니다. 첫째, 갈등에 대한 태도의 변화, 갈등에 대한 긍정적인 태도의 형성, 갈등에서 건설적인 원칙을 "볼" 수 있는 능력입니다. 둘째, 갈등 상황을 분석하고 관리하며 갈등 해결 기술의 "레퍼토리"를 풍부하게 하고 갈등 해결에 기여하는 원칙을 준수하는 능력을 개발합니다. 1. 갈등의 제도화(갈등을 해결하거나 해결하기 위한 규범 및 절차의 확립): 참가자 수와 갈등 발현 영역을 제한합니다. 갈등 해결을 위한 특정 규칙(조직 및/또는 윤리적 표준, 명확한 합의 등)을 모든 당사자가 수락합니다. 제3자(정부 기관, 중재인 등)에 의한 통제. 2. 갈등 해결 절차의 합법화: 확립된 절차가 일부 (구식) 법적 규범과 다르더라도 모든 당사자가 특정 분쟁 해결 절차의 적법성과 공정성을 인정합니다. 절차를 특별 문서에 기록하고 이를 모든 충돌 당사자에게 널리 알립니다. 3. 갈등 그룹 구조화: 갈등 참가자의 구성, 경쟁 그룹의 대표(리더), 그룹 영향력의 다양한 중심 및 강도를 결정합니다. 4. 사람들을 문제로부터 분리: 문제를 해결하려는 의지를 보여줍니다. 문제에는 강인함을, 사람에게는 온유함을 나타냅니다. 5. 상호 이익이 되는 옵션을 제공하고 다양한 옵션을 개발합니다. 상호 이익을 추구합니다. 상대방의 취향을 알아내는 것. 6. 입장이 아닌 이익 중시, 기본 이익의 고정 공통 관심사 검색; 상대방의 이익을 문제의 일부로 인식합니다. 7. 객관적인 기준의 사용: 문제의 각 부분에 대한 객관적인 기준의 개발; 공정한 기준을 사용합니다. 여러 기준을 사용합니다. 8. 갈등 감소: 갈등을 더 부드러운 수준의 대결 또는 대결로 전환하여 갈등을 지속적으로 약화시킵니다. 갈등 해결은 갈등 진단을 기반으로 갈등의 예방, 억제 및 규제로 표현되는 복잡한 다단계 프로세스입니다. 갈등 관리.