Od autora: Dla dobra Ciebie i Twoich firm. Ideologiczne zasoby zarządzania: mit czy rzeczywistość! „Element ideologiczny w zarządzaniu organizacjami jest czymś, co wielu menedżerów traktuje lekkomyślnie lub z nieufnością. Przecież to nie „zarabia pieniędzy”, nie generuje zysku i ogólnie odnosi się do „spraw wyższych”, na które często nie ma wystarczającego miejsca w biznesie. Naprawdę chcę „szanować” narzędzia zarządzania organizacją, które działają z subtelnym ludzkim materiałem – wartościami i pragnieniami: działać, pracować, poruszać się, rozwijać zgodnie i w tym samym kierunku. Wartości i pragnień pracownika nie można kupić jedynie wysoką pensją. Niepopełnić błędu! Nie rodzi się na polecenie dyrektora generalnego. Każda organizacja ma swój wiek (jak człowiek) z własnymi cechami, kryzysami, swoją prawdziwą ideologią, historią i mitami (jak każdy kraj), wyjątkową kulturą organizacyjną (jak charakter). Wszystko to należy rozpoznać i uwzględnić w zarządzaniu. Zwiększa to złożoność menedżerów, ale jest nieocenionym zasobem do zarządzania organizacją, tworząc jej konkurencyjność i niezbędność dla klienta, czego obecnie nie można zignorować. Dlaczego menedżerowie nie docierają do „subtelnego planu” organizacji? Nie ma czasu, nie ma siły, nie ma specjalnej wiedzy, „ręce mi się nie dają”, to zbyt kłopotliwe pytanie! Problem można rozwiązać na dwa sposoby: sam menadżer powinien się wysilić i znaleźć czas i energię, albo zaprosić do wykonania pracy konsultantów ds. zarządzania i organizacji. Ponieważ w drugim przypadku pojawia się pytanie o te właśnie środki (czas i pieniądze), których nigdy za wiele, menedżer uspokaja się myślą „sam sobie poradzę”, „później nad tym popracujemy”, ” lub „co do...!” A menedżera często powstrzymuje uprzedzenie, że zapraszając konsultantów, zdaje się przyznawać do swojej bezsilności. Zgadzam się, „dziecinne” stanowisko! Ludzie mają tendencję do jednoczenia się z tymi, którzy są dla nich bliscy i wyrozumiali. Następnie pracują produktywnie w atmosferze bezpieczeństwa psychicznego. Jeśli środowisko organizacyjne jest agresywne, nieprzyjazne i dominuje zarządzanie neurotyczne, to pracownik bardziej martwi się o swoje miejsce i bezpieczeństwo niż o rezultaty swojej pracy – nie ma czasu. Takie jest prawo funkcjonowania psychiki, co do tego nie ma wątpliwości. Wartości są przewodnimi zasadami życia, niczym kompas, dzięki któremu ludzie porównują to, co jest naprawdę ważne i znaczące, a co nieistotne. Tym samym wartość rodziny skłania część kobiet do porzucenia kariery zawodowej związanej z nieregularnym harmonogramem pracy i wyjazdami służbowymi, jeśli rodzina wyraża dezaprobatę dla takich ambicji zawodowych. Dlatego ludzie o różnych wartościach wybierają różne sposoby realizacji podobnych motywów. Przykładowo chęć sumiennego wykonywania obowiązków służbowych w niestandardowej sytuacji spowoduje, że jeden pracownik „zamarznie, żeby nie zaszkodzić” i poczeka na jasne polecenia przełożonego, a drugi – odważne działanie, wykazanie się inicjatywą i przedsiębiorczością. Dlatego menedżer będzie musiał stworzyć bardzo jasne wspólne cele i wartości firmy i pracownika, tę samą atmosferę wydajności. Dokonuje się to w grupowych i indywidualnych formach pracy: · kształtowanie wizji przyszłości nie tylko firmy, ale także działu, pracownika jako części systemu organizacyjnego i nie tylko przez właścicieli, ale także przez każdego pracownika · do wyznaczania celów indywidualnych i grupowych, planowania, kontroli (miara zależy od kultury organizacyjnej i stylu zarządzania); · o szkoleniach i budowaniu zespołu (co bardzo dobrze wpisuje się w tematykę uroczystości firmowych); · rozwój wymiany informacji korporacyjnych; · w sprawie wprowadzenia systemu ocen (nie tylko końcowej, ale głównie bieżącej w procesie pracy; nie tylko ze strony kierownictwa, ale także samooceny i oceny współpracowników), który podkreśla wkład i wartość dla firmy każdego pracownika i wydział · w sprawie opracowania regularnej pionowej i poziomej informacji zwrotnej na temat wszystkichzagadnień (a przede wszystkim „nieistotnych” w opinii menedżera, ale na poziomie osobistym „ważnych” na poziomie zwykłego wykonawcy, aby uniknąć konfliktów) · na budowaniu jasnego systemu motywacji (głównie niematerialnej, wykorzystującej nagrody za lojalność ideologiczną) personelu itp. · na kosztownym emocjonalnie, kłopotliwym zarządzaniu konfliktem (a nie na wygodniejszej pozycji „sam sobie poradzi”) itp. Efektem stosowania narzędzi zarządzania ideologicznego jest zaangażowanie pracowników, które wyraża się: · w zwiększaniu wydajności pracy, efektywnym wykorzystaniu czasu pracy i innych zasobów, · w zwiększaniu zadowolenia pracowników z warunków i wyników pracy, pozytywnego nastawienia do pracy oraz dlatego też chęć do pracy · w umiejętność zarządzania organizacją poprzez zasady i regulacje, co pozwala zaoszczędzić energię menedżera tak niezbędną dla strategicznego rozwoju firmy · w kształtowaniu zaufania i wzajemnego zrozumienia pomiędzy kadrą zarządzającą a załogą, minimalizując opór wobec innowacji , większa zdolność adaptacyjna firmy · w umiejętności przyciągania i zatrzymywania utalentowanych pracowników o wysokim poziomie profesjonalizmu, którzy mają możliwość wyboru miejsca i warunków swojej pracy · w optymistycznej ocenie przyszłości, samokontroli, wewnętrznych motywacja do aktywności zawodowej i duma z przynależności do firmy Zgadzam się, z takimi pracownikami firma ma przyszłość. Projekt w jednej dużej firmie handlowo-produkcyjnej pamiętam jako udany przykład wykorzystania narzędzi zarządzania ideologicznego. W momencie złożenia zamówienia organizacja wyrosła z „krótkich spodni” okresu powstawania i aktywnego rozwoju firmy i logicznie rzecz biorąc powinna była z powodzeniem rozwijać się dalej w tym samym tempie. Jednak wyniki działalności przestały zadowalać właścicieli i zarząd. Wzrosło poczucie zatrzymania i spadku efektywności. Zaproszeni zostali konsultanci. Nie będę Was zanudzać szczegółami, chcę tylko zauważyć, że jedną z istotnych przyczyn takiego stanu firmy była rozbieżność pomiędzy kulturą organizacyjną a wymaganiami zmienionego otoczenia rynkowego. Firma, co do skali i potencjału, stała się już graczem na poważnym, konkurencyjnym rynku i żyła według praw klanowej, ustrojowej kultury organizacyjnej. Firma jest mocno nastawiona do wewnątrz, na ludzi, na procesy, na „ojcowski” styl zarządzania i przebaczenie. To jest na swój sposób dobre, przez jakiś czas pozwalało nam się pomyślnie rozwijać, ale teraz stało się ograniczeniem. Nadszedł czas na wzmocnienie i rozwój rynkowego wektora kultury organizacyjnej, który charakteryzuje się orientacją na świat zewnętrzny, na klientów, konkurencję, oceny, wyniki, konkurencyjność i nietolerancję na błędy. Większość menedżerów i specjalistów rozumiała potrzebę zmian, ale zrozumienie nie oznacza aktywnego ich wdrażania (wszyscy rozumiemy korzyści płynące ze zdrowego stylu życia, ale czy zawsze się do nich stosujemy). Podczas diagnostyki i projektowania wyszło na jaw niedopasowanie w zespole. Niektórzy opowiadali się za bardziej radykalnymi zmianami, inni natomiast przyjęli podejście wyczekujące. Był też wyraźny opór. Pojawiły się pytania: Jak firma może optymalizować, zdobywać nowe cechy, a jednocześnie zachować ważne wartości? Jak w pracy nad optymalizacją nie „wycisnąć” lojalnych, kompetentnych pracowników i przyciągnąć energicznych, czasem niewygodnych „ludzi rynku”? Jak wprowadzić nowe formy pracy z maksymalnym wpływem i minimalnym oporem? Jak skrócić czas zwrotu inwestycji w rozwój firmy? Stało się to możliwe dopiero dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników w restrukturyzację (oczywiście w różnym stopniu), aktywizację inteligencji organizacyjnej i duszy. W trakcie pracy z właścicielami firm i pracy grupowej z pracownikami musieliśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, dokąd firma zmierza i dlaczego jest w nowych realiach, jakie wyjątkowe rzeczy daje klientom, a także zwrócić się do pewnego doprecyzowania wizja, misja i wartości. Zmniejszyło to naturalny niepokój wśród pracowników, zwiększyło świadomość celów i odpowiedzialności)