저자 제공: 이 기사는 "Energy Strategy" 저널, 2016년 5호에 게재되었습니다. 갈등은 사회의 정상적인 상태입니다. 어떤 사회에서든 갈등 상황은 항상 존재했고 존재했으며 앞으로도 존재할 것입니다. V.A. Yadov 갈등은 사회의 다른 구성원과의 조화로운 공존을 위해 노력하더라도 개인의 삶에서 불가피합니다. 이와 관련하여 갈등이 관계 구축을 방해하지 않고 오히려 문제 상황을 해결하기 위한 공통 관심사와 조정된 접근 방식을 찾는 데 도움이 되는 것이 매우 중요합니다. 무기고에 있는 각 리더는 긴장된 문제를 해결하기 위한 다양한 옵션을 갖고 있어야 하며, 일반적인 행동을 뛰어넘을 수 있어야 하고, 기존 패턴을 깨고 고정관념에서 벗어나 사고하는 능력을 개발해야 합니다. 관리자들에게 갈등에 대해 어떻게 생각하는지 묻는다면 대부분의 사람들은 갈등은 업무를 방해하는 악이라고 대답할 것입니다. 한편, 반대자들의 투쟁으로 인한 갈등 상황 없이는 조직의 발전이 불가능합니다. 제작팀의 삶에서 갈등은 개인, 사회 집단, 팀 전체의 수준에서 반대되는 투쟁을 반영합니다. 따라서 갈등을 노사 관계의 규범으로 간주하는 것이 더 정확할 것입니다. 갈등의 유형 갈등은 일반적으로 건설적(창조적)과 파괴적(파괴적)의 두 가지 유형으로 나뉩니다. 건설적 갈등은 조직에서 어떤 새로운 아이디어가 발생하고 점진적인 변화가 발생하는지 해결하는 과정에서 객관적인 모순을 기반으로 합니다. . 건설적인 갈등은 원칙적인 논쟁, 토론, 상황에 따른 대화, 서로의 경청 등으로 표현됩니다. 건설적인 갈등이 발생하고 해결되는 과정에서 직원들은 단순히 경영진의 의견에 동의하는 것이 아니라 자신의 의견을 자유롭게 표현할 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 객관적인 이유와 주관적인 이유 모두에 의해 파괴적인 갈등이 발생할 수 있습니다. 비즈니스 영역에서 대인 관계 영역으로 이전되는 경우가 많으며 서로 반대되는 그룹이 형성되고 참가자 수가 확대됩니다. 파괴적인 갈등은 팀에 파괴적인 영향을 미치며 사소한 말다툼, 험담, 말다툼으로 이어집니다. 사회학 연구에 따르면, 파괴적인 갈등과 갈등 후 경험은 근무 시간의 약 15% 손실과 노동 생산성의 20% 감소로 이어집니다. 갈등은 서로 다른 이해관계, 의견, 입장, 태도 및 열망의 충돌이기 때문입니다. , 갑자기 발생하는 것은 아니므로 관리자가 갈등 전개 단계를 명확하게 이해하는 것이 매우 중요합니다. 갈등 발전 단계 첫 번째 단계는 갈등 상황으로, 반드시 갈등으로 이어지지는 않습니다. 갈등 상황이 발생하면 의사 소통 과정, 업무 발행 및 의사 결정 과정에서 당사자간에 긴장이 발생합니다. 이러한 긴장은 이전에는 필요하지 않았던 관리자의 추가적인 노력을 필요로 합니다. 이는 부하 직원이 관리자를 거부한다는 사실을 경고하는 첫 번째 경고음일 수 있으며, 이는 실제 갈등으로 발전할 수 있습니다. 갈등에는 잠복기가 있으며, 이 기간 동안 관리자는 증가 징후를 식별할 수 있는 것이 중요합니다. 갈등 상황에서. 그 중 가장 분명한 것은 다음과 같습니다. 직원이 업무의 질에 충분한 관심을 기울이지 않습니다. 직원은 종종 직속 상사와 행정부의 행동에 대한 비판적 반응을 강화합니다. ; 관리자의 권한에 의문이 제기되고 있습니다. 이러한 상황을 모니터링함으로써 관리자는 갈등 상황이 갈등으로 확대되는 것을 적시에 예방할 수 있습니다. 그러나 종종 관리자는 그러한 신호에주의를 기울이지 않습니다. 갈등 상황이 갈등으로 발전하려면 다음과 같은 조건이 필요하다는 것을 아는 것이 중요합니다. 다른 사람에 의한 직원의 정서적 지원;상황에 참여하거나 외부 관찰자; 직원은 작업이 실제로 어떻게 구성되어야 하는지에 대한 자신의 아이디어를 가지고 있습니다. 대결이지만 공개 대결에서. 처음에는 갈등이 지역 수준에서 발생합니다. 즉, 여러 사람으로 구성되어 있어도 전체 팀이 참여하지 않습니다. 그러나 불처럼 갈등은 그 성장에 있어서 끔찍합니다. 참가자들은 동조자를 찾고 새로운 지지자를 "모집"하고 있으며, 물론 각자는 자신의 지위를 강화하기 위해 리더 자신을 승리하는 데 관심이 있습니다. 갈등이 확대되면 새로운 사람들이 개입할 뿐만 아니라 그 영역도 확대되고, 점점 더 많은 새로운 문제와 개인적 이해관계가 포함됩니다. 그런 다음 세 번째 단계인 확장된 갈등이 옵니다. 갈등 당사자는 관계에 대한 관점의 차이 문제에서 이동합니다. 상대방에 대한 잘못된 이미지가 생기고, 적에 대한 불신과 의심의 태도가 커집니다. 그룹 내에는 '흑백' 사고방식이 팽배하며, 이를 극복하려는 사람은 신뢰할 수 없는 존재로 규정되어 그룹에서 추방된다. 새로운 지지자들은 그가 합류한 그룹의 의견의 장점을 나열하고 적은 부정적인 시각으로 묘사됩니다. 시간이 지남에 따라 네 번째 단계가 시작됩니다. 이는 더 이상 무관심하지 않고 거의 모든 구성원이 존재하는 일반적인 갈등입니다. 팀 내 갈등에 연루되어 갈등의 근본 원인을 잊어버리는 경우가 많습니다. 이 단계에서는 위협을 포함하여 상대방에게 압력을 가하는 모든 수단이 사용되며 자신의 의견이 유일하고 진실되고 흔들리지 않는 의견이 됩니다. 이러한 상황에서 갈등 참가자는 공통된 해결책을 찾을 가능성을 배제하고 모든 행동은 적을 파괴하고 적의 힘을 박탈하는 것을 목표로하며 충돌 방향에 따라 불일치가 발생하면 갈등이 수평으로 나뉩니다. 팀 구성원 간, 수직적(리더와 부하 직원 간), 혼합(동시에 관리자, 부하 직원 및 팀 구성원 간)이 발생합니다. 부정적인 영향의 관점에서 수평 및 수직 갈등을 고려하면 수직 갈등은 팀의 생산적인 작업에 가장 해롭습니다. 이 경우 관리자의 행동은 팀의 관점에서 평가되기 때문입니다. 갈등이 발생했고 그의 모든 행동에서 편향된 태도가 보입니다. 이러한 긴장된 환경에서 일하는 것은 매우 어렵기 때문에 관리자는 그러한 갈등이 발생하지 않도록 노력해야 하며 팀 내에서 갈등이 발생하는 것을 방지하기 위해 관리자는 갈등을 인지하고 예방할 수 있어야 합니다. 갈등 상황. 갈등을 일으키는 객관적이고 주관적인 이유에 대한 지식은 이에 도움이 될 수 있습니다. 객관적인 이유 객관적인 이유는 작업 활동의 다양한 영역에 존재하는 많은 요소에 의해 결정됩니다. 관리적 요인을 더 자세히 고려해 봅시다. 기업의 불완전한 조직 구조로 인해 갈등이 발생할 수 있습니다. 책임과 권리가 명확하게 분배되지 않은 상황에서 직무 설명에 명시된 기능적 책임은 직원의 요구 사항과 모순됩니다. 권리는 수행된 작업 결과에 대한 책임과 불균형합니다. 작업 활동의 명확한 조직이 없고 작업 및 휴식 체제를 위반하는 경우 조직적 요인이 나타납니다. 노동 및 성과 규율 수준이 낮습니다. 직원이 업무에 과부하가 걸려 제 시간에 완료할 시간이 없어 서두르고 실수를 하기 시작하는 경우 비특정 작업으로 인해 작업을 완료하기 위한 수단을 선택하기 어렵고 행동에 불확실성이 발생하는 상황 노동 활동 조직의 투명성이 부족한 경우에도 전문적인 요소가 낮게 표현됩니다.효과적인 업무 완료를 방해하는 직원의 전문적인 수준; 부적절한 인력 선택 및 배치; 직업 및 직업 성장에 대한 전망이 없거나 불확실한 경우 위생 및 위생 요소가 작업 및 휴식 체제를 위반하여 표현되며 직원에게 필요한 것이 적절하게 제공되지 않는 상황에서 불리한 근무 조건이 생성됩니다. 기술적으로 낙후된 장비를 사용하여 작업을 수행해야 하는 경우 임금이 지연되거나 지급 및 상여금 시스템이 불완전한 상황에서 경제적 요인이 발생합니다. 주관적인 이유 주관적인 이유는 리더 자신과 부하 직원의 개인적인 자질과 직접적인 관련이 있습니다. 이러한 이유는 직업 윤리 위반, 노동법 위반, 부하 직원의 직업적 잠재력과 업무 결과에 대한 불공정 평가 등 세 가지 그룹으로 나눌 수 있습니다. 직장 윤리 위반에는 부하 직원에 대한 무례하고 오만하며 무례한 태도가 포함됩니다. 자신의 의견을 강요하는 것; 약속과 의무를 이행하지 않음; 비판에 대한 높은 수준의 편협함은 창의적이고 활동적인 직원을 해고하고 관리자에게 아첨하고 환호하는 분위기를 조성할 수 있습니다. 부하 직원의 행동을 적절하고 정확하게 비판할 수 없음 사회적 혜택의 불공정한 분배 및 지도자의 기타 그림자 활동; 부하 직원의 효과적인 전문 업무 수행에 필요한 정보 은폐 노동법 위반은 기존 법률에 관계없이 관리자가 독재적으로 행동하려는 시도로 표현됩니다. 이러한 상황에서 그는 절차적 규범을 위반하여 불쾌한 직원을 해고할 수 있으며, 그 결과 갈등은 더욱 심화될 뿐입니다. 왜냐하면 해고된 직원은 일반적으로 법정에서 해고에 대해 항소하고 "영웅"으로 다시 일하기 때문입니다. 부하직원에 대한 불공정한 평가는 매우 흔한 일이며, 이러한 현상의 형태도 매우 다양합니다. 다음은 그 중 일부입니다. ▪ 보상과 처벌의 부적절한 사용. 일반적으로 많은 조직에서는 보상보다 처벌을 우선시합니다. 그러나 격려의 필요성은 인간의 가장 중요한 욕구 중 하나이기 때문에 보상이 처벌보다 훨씬 더 효과적이라는 것이 확실하게 입증되었습니다. 심리적인 '하루 8타의 법칙'은 잘 알려져 있는데, 기분이 좋으려면 모든 사람이 하루에 최소한 8타를 해야 한다는 것입니다. 기타 환영하는 말과 행동) 직장에서 직원은 한 달 안에 자신의 활동에 대해 최소한 세 번의 긍정적인 강화가 필요합니다. 즉, 관리자가 부하 직원의 업무에서 긍정적인 측면을 발견하고 그들에게 감사를 표하는 것이 매우 중요합니다. 관리자가 부하직원에게 인센티브를 제공하면 부하직원에 대한 존경심과 업무를 더욱 잘 수행하려는 욕구를 불러일으킵니다. ▪ 수행자 간의 업무 분배가 불공평합니다. 서로 다른 노력이 필요하지만 대략 동일한 가치를 지닌 수익성 있는 직업과 수익성 없는 직업이 있는 것으로 알려져 있습니다. 한 직원은 항상 수익성 있는 일만 하고 다른 직원은 수익성 없는 일만 하면 필연적으로 긴장이 고조되어 갈등이 발생합니다. ▪ 기여금-급여 균형의 불균형. 직원 중 한 명이 다른 직원보다 업무에 덜 기여하지만 급여가 더 높으면 필연적으로 갈등 상황이 발생합니다. 과분한 물질적 보상을 받은 직원은 다른 직원들로부터 부정적인 태도를 불러일으키고 팀의 불만이 커져 갈등이 확대됩니다. ▪ 부하 직원의 권위에 대한 관리자의 고통스러운 태도와 그의 장점을 고의적으로 과소평가합니다. 관리자가 강등을 시도하는 경우부하의 권위가 다른 사람의 눈에 비치는 경우, 이러한 평가의 부당함은 즉시 눈에 띄고 리더의 권위를 훼손합니다.▪ 부하에 대한 무분별한 비판. 그러한 비판은 항상 모호하고 공격적이며 불공평하며 팀이 고발자에 대항하기 위해 노력하게 만듭니다. 종종 그러한 비판은 새로운 관리자가 팀과 첫 번째 회의에서 다음과 같이 말할 때 발생합니다. "당신은 더 이상 오늘까지 일했던 방식으로 일하지 않을 것입니다!" 이러한 진술은 앞으로는 부하들 사이에서만 비난을 받게 될 것임을 보여주기 때문에 수직적 갈등의 출현으로 직접적으로 이어집니다. ▪ 심리적 비호환. 경영의 사회 심리적 측면에 대한 관리자의 관심이 부족하고 직원의 호환성을 고려할 수 없기 때문에 대인 관계 갈등이 일반적으로 발생합니다. 대인 갈등은 가장 오래 지속되고 파괴적이므로 이를 해결하는 가장 올바른 방법은 심리적으로 양립할 수 없는 직원을 다른 직업으로 분리하여 행동이 겹치지 않도록 하는 것입니다. 갈등 해결에 대한 접근 갈등의 다양한 단계에서 관리자의 유능한 행동을 통해 현재 상황에서 가장 효과적인 방법을 찾을 수 있습니다. 갈등 상황의 단계에서 가장 효과적인 "협의회 전략"은 관리자가 처음 평가하는 것입니다. 문제와 관련된 각 직원의 입장을 파악한 후, 회의를 주선하여 모든 팀원이 우호적인 분위기에서 자신의 의견을 표현할 수 있는 기회를 제공합니다. 그러한 회의를 진행할 때 따라야 할 특정 규칙이 있습니다. 관리자는 어느 한쪽의 입장을 취하지 않고 객관적이고 중립을 유지해야 하며, 먼저 자신의 의견을 표명해서는 안 되며, 발언 기회는 소수에게 주어져야 합니다. 팀의 권위 있는 구성원(신규 직원, 젊은 전문가)은 모든 팀 구성원에게 발언 기회를 제공해야 합니다. 동시에 리더는 모든 사람의 관점을 분석하여 발표자의 의견에 대한 존중하는 태도를 표현하고, 받은 모든 정보를 요약하고 모든 의견을 통합합니다. , 당사자 간의 활발한 대립 상황에서 리더는 중립적 입장을 유지해야하며 스스로 갈등에 휘말려서는 안됩니다. 종종 지도자는 자신의 권위, 객관성, 권력에 의지하여 갈등에 개입하여 당사자 중 한 사람의 지위를 강화합니다. 이러한 상황에서 불우한 당사자는 팀의 다른 구성원으로부터 지원을 구하기 시작하며, 이는 갈등의 확대 및 확장된 갈등으로 이어질 수 있습니다. 이런 일이 발생하지 않도록 관리자는 지혜를 보여야 합니다. 팀 자체 또는 팀 대표가 특정 의견을 개발하고 직위를 지정하도록 준비한 다음 일반적으로 갈등이 확대되는 단계에서 관리자는 이 의견에 의존해야 합니다. 이미 해고되었거나 다른 부서로 옮겨졌습니다. 따라서 여기서는 새로운 관리자가 어디서 일을 시작해야 하는지에 대해 이야기하는 것이 더 적절합니다. 확장된 갈등은 전체 팀의 성과에 부정적인 영향을 미치고 직원 간의 건강한 관계를 파괴하며 팀의 유리한 심리적 분위기를 방해하기 때문입니다. 팀을 재결합하는 데 도움이 될 그의 활동을 위한 일종의 프로그램을 공식화하기 위해. 이러한 상황에서는 팀의 모든 구성원에 대해 객관적이고 평등한 태도를 확립하여 작업을 시작하는 것이 매우 중요합니다. 또한 각 직원이 자신의 중요성을 느끼고 팀원과 새로운 관계를 구축하려는 욕구를 불러일으킬 수 있도록 개별 업무와 설득을 활용하는 것도 필요합니다. 이러한 접근 방식은 관리자가 부하 직원과 진정한 협력을 구축하고 존경과 신뢰의 분위기를 조성하는 데 도움이 될 것입니다. 일반적인 갈등 단계에서 관리자의 프로그램이나 개인적인 협력 모범은 더 이상 유효하지 않습니다. 이 경우 새로운.